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10/19/2018

[FR] GPEEC des métiers du numérique et des SIC

 

Alors que le CIGREF a récemment publié une nouvelle version de sa nomenclature des métiers du système d’information (définition ou mise à jour de 19 métiers dans la nomenclature 2018), de plus en plus d’organisations s’interrogent sur la manière de faire évoluer les compétences de leurs équipes.
Les mutations actuelles dans le domaine des systèmes d’information amènent des enjeux d’acquisition de nouvelles expertises que ce soit en se tournant vers l’externe, par le biais du recrutement, ou vers l’interne, via des mobilités ou des évolutions de compétences ; ainsi que de capitalisation des connaissances détenues par les ressources sur le départ (retraites, mutations, démissions, rotations d’externes…). Dans ce contexte, comment définir une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences) du domaine SI pertinente  ?

Les compétences IT sont désormais diffuses dans l’organisation. On peut en trouver classiquement au sein de la DSI mais également au sein des métiers, de fonctions transverses (pôle data management, pôle compliance…) ou encore de centres de service à part entière et elles peuvent porter sur du SI historique tout comme sur des activités liées à la donnée ou au digital. Pour faciliter la lecture, nous avons donc choisi d’inclure dans l’expression « domaine SI » l’ensemble de ce périmètre et des compétences qu’il induit.
Les organisations se retrouvent désormais en concurrence avec une myriade d’acteurs dans ce domaine tels que les géants de l’IT (Google, Amazon…), les SSII ou encore les start-ups (fintechs, insurtechs, etc.), et doivent faire face à des technologies évoluant de plus en plus vite. Dans ce contexte, elles se doivent de mieux maîtriser leurs coûts (actifs logiciels, équipements, prestations de service et sous-traitance…) et d’être performantes en respectant notamment leurs engagements de service. Elles s’appuient dès lors sur des nouveaux profils appelés Contract Managers, Vendor Managers ou encore Software Asset Managers par exemple. Les DSI ou les centres de services IT doivent faire la promotion des services qu’elles proposent, c’est ainsi que l’on voit apparaître dans la nomenclature 2018 du CIGREF le métier de Responsable Marketing de la DSI.

La donnée devient un actif clé de l’entreprise, les processus s’automatisent avec l’apparition du RPA pour laisser place à des tâches à plus forte valeur ajoutée, et tout cela est supporté par des infrastructures progressivement virtualisées et de nouvelles méthodologies de travail, plus agiles. Ces transformations impliquent d’acquérir de nouvelles compétences autour de la donnée (Chief Data Officer, Data Scientist, Data Analyst, Data Engineer) ou portant sur les méthodes agiles (Coach Agile, Scrum Master, Product Owner), qui sont particulièrement recherchées.
En parallèle, l’organisation doit faire face aux menaces croissantes à l’encontre de leur SI. Les métiers de Responsable de la Sécurité du SI (RSSI), d’Expert en Cybersécurité ou d’Auditeur SSI deviennent ainsi incontournables. Tout comme les métiers liés à des obligations de mise en conformité réglementaire : c’est ainsi que l’on a vu récemment apparaître la fonction de Data Protection Officer (DPO), correspondant à la mise en application du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) en Europe le 25 mai dernier. Les organisations vont même parfois plus loin en créant une équipe dédiée à la conformité, les évolutions réglementaires étant régulières (dans le secteur bancaire par exemple avec Bâle III, IFRS 9, etc.).

Dans ce contexte, pour être en mesure de bien connaître et d’anticiper les compétences liées au système d’information qui sont nécessaires à sa propre organisation, il est indispensable de définir ou de mettre à jour sa GPEEC dans ce domaine. Cela passe d’abord par la construction ou la mise à jour d’un référentiel de compétences aligné sur la stratégie d’entreprise. Il s’agit tout d’abord d’identifier les transformations à venir pour l’entreprise et leurs impacts sur la DSI et les Métiers en matière de ressources humaines (volume et compétences). Le travail consiste ensuite à recenser et évaluer les compétences existantes, à réaliser une analyse d’écart vis-à-vis de la cible à atteindre et à estimer l’effort à fournir en coordination avec les opérationnels (formation, recrutement, capacité d’encadrement nécessaire, équipements techniques…) afin d’arbitrer, selon les cas, entre recrutements externes et montée en compétences de ressources internes. La cible doit tenir compte à la fois de la stratégie d’entreprise et de l’environnement technique et organisationnel propre à l’entreprise et dans lequel va évoluer la ressource. A titre d’illustration, pour les profils « Data Scientist » recrutés, nécessitant des compétences à la fois techniques, métiers et en algorithme/statistique, combien sont embarqués sur des projets classiques décisionnels et finissent par quitter l’entreprise faute de positionnement cohérent et de perspectives d’évolution concrètes ?
La définition d’une roadmap, visant à faire évoluer les compétences de l’organisation vers la cible définie, peut se révéler particulièrement complexe. Il est important d’en anticiper les risques et les impacts et de prévoir notamment un plan de remédiation (par exemple, prévoir des recouvrements suffisamment longs et une capitalisation des connaissances pour ne pas mettre en péril la continuité d’activité en cas de changements dans l’organisation). Il est également important, dans la durée, de mettre à jour le référentiel de compétences et d’adapter le plan de transformation en conséquence, et ce de manière régulière, pour rester pertinent vis-à-vis des évolutions à venir pour l’organisation.
Le succès d’un projet de cette nature ne se fera pas sans un effort de communication et de conduite du changement conséquent, auprès des collaborateurs bien sûr mais également auprès des instances représentatives du personnel qui devront être impliquées dès le début.

Dans un contexte de tension du marché de l’emploi, en particulier sur les métiers évoqués dans cet article, la mise en œuvre de la roadmap de transformation des compétences devra nécessairement s’accompagner d’actions fortes visant à attirer et fidéliser les talents sur ces fonctions.
En effet, les leviers classiques (salaires, localisation…) ne sont généralement plus suffisants pour séduire les talents. Aussi, l’organisation devra également agir sur :

-  Son processus de recrutement par la mise en œuvre de méthodes plus proactives (utilisation d’outils visant à sourcer des candidats en s’appuyant sur les réseaux sociaux notamment pour l’externe, et sur les communautés de pratiques / réseaux sociaux d’entreprise pour l’interne ; entretien d’une communauté de candidats potentiels, etc.), plus innovantes (organisation d’hackathons, de job dating, utilisation de serious games, challenges sur des sujets d’actualités avec des écoles…), plus dynamiques (délais de traitement des candidatures raccourcis…);
- Son processus d’intégration en proposant un package de bienvenue par exemple, ou encore en mettant en place du tutorat, en réalisant un bilan de progression à court-terme;
- Ses parcours d’évolution par la mise à disposition permanente de formations (e-learning, classes virtuelles… accessibles sur des terminaux mobiles), la réalisation d’entretiens de suivi réguliers, la mise en place de passerelles de mobilité (inter-équipes, internationales, inter-entités/filiales, etc.), la valorisation des expertises que ce soit en interne ou en externe, etc. ;
- Ses méthodes de management avec, par exemple, un management laissant plus de place à l’autonomie et à la prise d’initiatives (intrapreneuriat…), ou encore du coaching.

Les dispositifs d’attractivité et de rétention des talents seront à définir, revoir ou affiner en fonction des profils recherchés et du type d’organisation (niveau de maturité, capacité d’investissement, capacité à faire, processus déjà existants en matière de recrutement, d’intégration et de suivi des ressources…). 

Rédigé par Angélique Caron

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