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05/24/2017

Quels sont les défis d'un projet de robotisation ?

Les robots sont attrayants : ils sont synonymes de nouvelles technologies, ils promettent de faire des économies importantes, de faire des gains de qualité de service, ou encore de permettre aux employés de l’entreprise de se consacrer à des tâches à forte valeur ajoutée.

 

 

De nombreux éditeurs de solution proposent de développer des POC (Proof of Concepts). Implémentés sur des périmètres restreints de l’organisation – ex : une activité, un processus -, ces projets consistent à tester la faisabilité de la solution et la réalité des gains. Un POC permet en outre de tester l’adéquation du projet/de la solution avec une problématique ciblée de l’organisation et d’identifier les impacts en termes de conduite du changement. Plusieurs POC peuvent ainsi être menés en parallèle pour tester plusieurs cas d’usage dans l’entreprise.
La mise en place et le déploiement d’une démarche de robotisation doit toutefois se penser comme un projet de transformation stratégique avec plusieurs étapes structurantes :

  • Identifier les ambitions du projet ;
  • Partir des problématiques et cas d’usage métiers ;
  • Identifier l’accessibilité du projet en termes d’impacts RH : nombre de postes et organisation du travail ;
  • Identifier les solutions techniques permettant d’y répondre ;
  • Concevoir le(s) nouveau(x) système(s) et les interactions dans l’architecture existante du SI, pour enfin le déployer et l’entretenir ;
  • Organiser le déploiement des cas d’usage de manière progressive dans le temps.

Sia Partners préconise ainsi de définir une « stratégie de robotisation ». Celle-ci doit identifier les zones de fort gain / facile accessibilité (« quick wins ») et les zones de transformation plus long terme où les impacts d’organisation et les besoins en accompagnement et conduite du changement seront plus importants.
 

1)Construire la stratégie de robotisation au sein de son entreprise : débuter par l’analyse des processus

La plupart des grandes organisations ont travaillé sur la standardisation / l’harmonisation de leurs processus. Les activités de l'entreprise ont été rationalisées, optimisées, délocalisées via des acteurs de BPO - Business Process Outsourcing.

Dans le cas de la robotisation des processus, une étape indispensable consiste à cartographier les processus les plus susceptibles d’être automatisés. Pour considérer si un processus est automatisable, les caractéristiques opérationnelles nécessaires sont notamment :

  • Taille des équipes / nombres d’ETP en charge ;
  • Volumétrie et récurrence des activités du processus ;
  • Besoins en qualité de service ;
  • Complexité du processus ;
  • Mesurabilité des gains et clarté du périmètre de responsabilité.

Cette analyse permet notamment de sécuriser les premiers investissements, de montrer des « premières victoires » et de commencer à identifier les principaux facteurs clés de succès ou freins au déploiement à plus large échelle de ces solutions.

Ainsi, pour les projets pilotes ou « POC », il est préférable de sélectionner un processus où les investissements et les gains sont mesurables, directement. L’amélioration des SLAs (Service Level Agreement) devront être tangibles, la réduction des coûts quantifiable. Les réductions des taux d’erreur peuvent également être un critère déterminant pour les directions métiers. Par exemple, dans les centres d’appel, la mise en place de robots automatisant la copie de donnée dans plusieurs systèmes d’information permet d’éviter les erreurs dues à une saisie manuelle par les téléconseillers. 

En synthèse, la première étape clef pour définir une stratégie de robotisation de l’organisation est de dresser la cartographie des processus susceptibles d’être automatisés et de commencer en sélectionnant ceux dont les résultats seront les plus mesurables. La trajectoire de déploiement sera une prochaine étape.

 

2) Investir dans la robotisation suppose de construire un business case

Les éditeurs de solution de RPA / IA mettent en avant des ROI impressionnants : 46% de réduction des coûts de run d’une DSI d’une grande banque, réduction de 3 semaines du délai moyen de traitement d’une facture, gain de 6 secondes par appel dans un call center, cf. article mars 2017 « Les robots sont-ils l'alternative idéale pour les ressources “coûteuses” du Call Center ? ».

Comme expliqué dans la première partie de cet article, les technologies sont très différentes. Toutefois les promesses sont grandes, et notamment en ce qui concerne l’intelligence artificielle.  Qu’en est-il réellement ?

Sia Partners a construit une méthodologie d’évaluation d’un projet de RPA à partir des trois dimensions de valeur ajoutée présentées ci-dessous:

Volumétrie des processus soit le temps économisé par processus / activité / tâche pour les flux transactionnels tels que : flux de traitement de factures, commandes ….

Amélioration de la qualité soit la réduction du nombre d’erreurs d’exécution commises sur les tâches répétitives. Cette mesure peut être directe ou indirecte et reste souvent un des éléments les plus difficiles à évaluer.

Réduction de coûts soit l’optimisation organisationnelle permise par la robotisation des actes répétitifs : cela intègre et une réduction des effectifs « acteur » du traitement et un renforcement de la polyvalence et de l’expertise des « pilotes » de ces chaînes robotiques.

Les bénéfices issus des dimensions précédentes sont à mettre en perspective avec les nouveaux coûts amenés par le projet. Sia Partners distingue :

-           Les coûts récurrents liés à la solution de robotisation ;

-           Les coûts projet, liés à la complexité des processus, à l’acceptation de la transformation par les équipes, et bien sûr à la solution.

 

Une méthodologie de calcul de ces coûts est proposée dans le tableau ci-dessous Structure des coûts. L’enjeu de cette partie préliminaire est de proposer une évaluation des coûts du projet avant même de débuter un POC. Pour un détail sur la problématique du calcul des coûts des applications cf. insight « Le Calcul du coût des applications », Sia Partners, Janvier 2016. Le business case permettra de mettre en lumière également le coût des aspects techniques et technologiques attendus.

Tableau de Structure des coûts d’une solution

Quelques exemples de cas d’usage et évaluation des bénéfices associés :

3)Comment choisir le fournisseur le plus adapté ?

Le marché Editeurs, après avoir émergé, est en pleine croissance et se caractérise par une multitude d’acteurs en présence. Les solutions sont issues d’une histoire et d’un rapport différent à l’automatisation

Sia Partners recommande une approche distinguant deux étapes :

1) Définition des critères de choix des fournisseurs

2) Mise en place d’un processus de sélection robuste

 

La définition des critères de choix devra être menée en cohérence avec la stratégie de robotisation construite suite à l’analyse des processus, et intégrer également les principales caractéristiques d’achat de solutions émergeantes :

-           La viabilité économique des fournisseurs : stabilité financière, levées de fonds, rachat, positionnement dans le marché, actionnaires ;

-           Les capacités technologiques des solutions ;

-           La maturité des solutions pour implémentation ;

-           Le modèle de pricing.

 

Dès lors que les critères auront été définis, une démarche de sourcing construite doit être mise en œuvre. L'émergence des acteurs sur le marché est une opportunité à saisir pour mettre en concurrence les solutions tant sur le plan technologique qu’économique.

Sia Partners a identifié trois modèles de facturation :

Une facturation à la licence par poste utilisateur. Cette facturation concerne les solutions proches du SDA Software Desktop Automation. Dans le cas de grandes organisations le comptage des robots peut conduire les éditeurs à promouvoir d'avoir installé plusieurs centaines de robots voire plusieurs milliers.

Une facturation au robot, auquel cas il faut comprendre le robot comme étant un agent capable de traiter plusieurs processus unitairement. Dans ces cas-là, la tarification proposée est la souscription d'une licence au robot. Par exemple, un robot pourrait avoir un coût unitaire de quelques milliers d’euros par an.

Une facturation à l'usage. Cette facturation reste marginale dans les offres qui sont présentées à l'automne 2016. Toutefois, reposant sur le modèle d'accès en SaaS, ce modèle devrait se développer. Le principal avantage reste la possibilité d'ajuster la souscription aux services d'un “robot à la demande”, sur base d’une souscription mensuelle, avec un tarif dégressif selon l’investissement réalisé et la durée d'engagement.

 

Conclusion

Le sujet de la robotisation tertiaire est vaste et le marché étant émergent il est important de comprendre les technologies qui composent les solutions. Distinguer une solution de RPA (Robotic Process Automation), d’une solution ayant des composantes d’intelligence artificielle est déterminant pour le choix des logiciels. Toutefois, la conviction de Sia Partners est que le choix d’une technologie, d’une solution ou d’un éditeur doit être fait après avoir construit une stratégie de robotisation. Les POC nécessitent des investissements qui sont non négligeables en temps, en moyen et en disponibilité des équipes. Avant de se lancer dans un projet de robotisation ou d’intelligence artificielle, il est nécessaire de considérer la spécificité de l’organisation et les départements qui seront les plus à même de bénéficier d’une automatisation des tâches. Ceci est d’autant plus important, que le déploiement des technologies d’automatisation / robotisation de processus doit être porté en interne par des parties prenantes influentes. Le projet nécessite de s'appuyer sur un plan de transformation adapté à l’organisation. Ce dernier sera déterminant pour l’acceptation des solutions logicielles par les utilisateurs et opérateurs concernés.

 

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Marguerite Delalonde – Consultant
Badr Bouganga – Consultant
Théo Tamisier – Consultant
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